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服务是胜出竞争的经营战略

若干年前,各大城市的街头都充斥着量体重和身高的磅秤,后来它们都消失了。因为各家药店的门口都摆上了磅秤——免费量身高体重的时代来了。

在需求还存在的情况下,一个行当的消失,通常意味着另一个替代性行当的崛起,或者是某个行当的升级。磅秤之于药店来讲就是如此。

是的,药店及其整个大健康产业的零售终端都已经到了升级,甚至是需要加快升级转型步伐的时代。其中的一大典型特征又或者趋势就是:服务的多元丰富化与特色专业化。

换掉有关服务的思想

一个众所周知的事实是,零售终端的内外交困加速了自身的服务升级与转型。对药店、器械店等零售终端内部来讲,大家都走向了全面竞争的时代,而服务正是重要的竞争力要素;就与医院药房的竞争来看,伴随新医改的深入,医院药房“零差价“的推行、电子化处方让医院处方外流率的减少等,在过去几年为零售终端形成了不小的压力,而药店要直面压力,如何抓住医院在健康管理、教育、免费检测等特色服务及服务多样化、灵活化上不足的“七寸”,进行抽打,予以消费满足,同样是广大零售终端分流顾客的重要砝码。

这些道理,尽管说起来似乎谁都明白,但同样显著的事实是,零售终端的服务升级与转型,在实际实施上仍然进程偏慢,整体上远没达到它本应达到的效果。而在李政权看来,现在摆在大家面前的事实就是:如果说我们之前靠圈地扩张、供应链整合及品类开发等赢得竞争,现在,谁先把服务真正的做出特色、系统、粘度来,谁就会在未来的竞争中赢得更大的主动。

但是,要想做到这点,李政权认为我们必须先换掉一些有关服务的陈旧思想。

一、服务不只是贩卖产品。

在与一家家用医疗器械及老年康复用品连锁企业的总经理交流时,他说他们就是在为中国的中老年服务和造福祉,关于自己的企业愿景和对老年社会的企业责任讲得头头是道,再问怎么服务的,他楞了一下,回答我“我们就是通过提供高品质、多样化、人性化、科技化、时尚化的产品,为消费者提供服务”。事实上,这位总经理的助理以及采购总监等告诉我,他们甚至连免费测血压、充氧气袋等门店服务都还没有做起来。非常显然的一点,在这位总经理的思想里,开店卖产品就是服务,当然,并没有错,问题是服务就是开店卖产品吗?就是硬件码?

二、服务不是成本是投资。

许多零售终端企业的负责人,一想到服务就想到对有限资源的分散,就想到投入和成本,于是不是叹气就是摇头,再往后就不想这个问题了,到最后,自然在企业及其各家门店的顾客服务上缺乏作为。他们应该问自己的是:服务就是就一定要自己投入,就不能整合供应商的资源和能力吗?服务就一定会让那些工作重心偏离市场和顾客化运作,甚至连工作都不饱满的后台支持部门,乃至门店增加相应的人员和耽误日常工作吗?服务就一定是免费而不能引客留客乃至直接赚钱吗?

实际上,有一句话流传甚广“客户是唯一一种越用越多的资产”,我们应该看到的是,服务不是成本而是一种投资,一种吸引与经营顾客、留住顾客、增加顾客奉献持续性消费价值的投资,是零售企业更高级竞争力的打造。

三、服务不应该只是营销手段,而应上升到经营战略。

相对上面所讲的另外一种情况是,心里想着服务、嘴里念叨着服务、门店乃至总部实操着服务的企业也并不是少数。只不过,对其中的大多数零售终端企业来讲,服务就是服务营销,服务就是一种营销的手段。所以,我们会发现它们的服务缺乏规划持续性、缺乏系统性和常态性。因为,它们今天请了几个专家到门店义诊,明天、后天就可能没了,与此同时的是只是在继续的贩卖硬件——产品。

服务可以不是这样子的。它既然是相对价格战、营销活动战……的更高级竞争能力,或者说竞争力,就应该进入零售终端企业的经营战略范畴,上升到“总经理工程”的高度,从更高的层面规划、设施、纠偏、完善、提升。

终始结合做“四化”

药店、器械店等零售终端企业又该如何运作规划与运作服务,甚至是将服务上升到经营及竞争战略呢?

在李政权看来,首先就需要我们终始结合——以终为始的规划与确立服务在自己企业未来的经营地位,然后以始为终的干。这里讲的以终为始,指的是从自己服务的主力消费客群出发,设身处地的想清楚他们需要什么,他们有什么不能在医院得到满足,有什么不能在自己的竞争对手哪里得到满足,自己又能够在里面做什么。所谓以始为终,就是零售终端企业的董事长、总经理、股东等决策层,要真正的转变观念重视服务,并将服务融入到自己的经营战略之中,培育和打造自己的这块竞争力,并通过整合渐进的的方式去抓服务落实服务,实现服务战略。

其次,还需要做到四化——常态化、业务化、整合化、特色化。

所谓常态化,指的是,服务不是今天做了明天就没有了,不是这个开展了下个月就不搞了,我们应该将服务持续化、常态化,让它成为相应支持部门及门店的日常工作。这显然需要相应的机制及制度作为配套,比如免费测血压、试吸氧、充氧气袋、称体重;专业医师不定期“坐堂”;为每位在门店检测、体验过相关服务的顾客建立个人健康档案,提供健康管理、病历管理;异地直邮(如消费金额满200元)、大件送货上门(如城市X环内);预约“定采”、“代购”等等服务,就应该详细的规划出来,写进自己的服务手册和大家的作业手册,甚至把它们挂上自己每家门店的墙上。与之相配套的考核再进一步跟上,服务自然就能常态化。从某种角度上来说,那些连自己子女都劝不住的老人亲近的会销商,是零售终端企业们所需要学习的对象。

但是,仅仅做到这些还是不够的,另外一个将服务做到常态化的非常好的方式就把服务做到业务化——让服务直接成为产品销售获利外的营利性业务。这方面非常好的一个典范就是美国医药零售巨头沃尔格林药店(WAG)。这家企业,有两个邮购服务中心,盲足顾客通过电话、传真等非门店现场采买的下单消费业务;还有渐进400家开在它药店里面的诊所,为顾客提供慢病普查、复诊等医疗服务;它还为自己的客户提供类似癌症药物的药品预约、定**务,并且还通过给患者提供在家或急诊处的注射、吸氧等服务,让沃尔格林成为了美国灌注业务的领导者和呼吸应急服务的前三强。

对我们中间的大多数零售终端企业来讲,要想凭借一己之力做到是非常困难的,为此,我们一定要发挥自己作为一家零售终端企业的供应链整合优势,开展服务整合。其实,从某种角度上说,服务就是消费者需要、供应商喜欢与乐于接受的一件事情。作为绝大多数供应商来讲,他们都需要为自己的产品开展健康教育服务、顾客增值服务,增强自己与消费人群的粘度以促进消费和提升品牌,甚至一些供应商还将这些服务作为了一种常态性项目。



比如汤臣倍健的“健康快车”项目,就将身体成分、骨质密度、动脉健康状况测试,以及营养咨询等服务作为常态项目进行了固化,并带到了各地的零售终端门店。只不过,在用供应商之力做我之事的过程中,作为零售终端企业来讲,需要为自己系统规划好顾客及其我们自身所需要实施的服务,并做好品牌及特色服务供应商的遴选与行为规范。

最后,我们还需要把服务做到特色化。以药店、器械店等的特性来讲,我们既需要相对医院做到特色化,也需要相对零售终端对手做到差异化。对前者而言,就是做医院做不到或不愿意做的事,比如慢病普查、医疗保健、社区义诊和健康教育等;相对自己的直接竞争对手——其他零售终端企业来讲,则要结合自己的定位、产品经营特色、资源整合能力、服务缺位实情等综合考虑而定。事实上,只要我们前面所探讨的或自己服务战略真正的落实到地做到位,这本身就是一种特色。因为大多数企业在服务上还停留在意识不足、重视不够的层面。

是的,做服务就是一种胜出竞争,或者说战现在、赢未来的机会。